El problema con los marcos estratégicos es que, aunque pueden ayudarlo a determinar si una oportunidad es atractiva o si es probable que una estrategia determinada funcione, por lo general no lo ayudan en la tarea de identificar la oportunidad o elaborar la estrategia desde el principio. Este artículo presenta un marco, basado en un análisis profundo de la literatura sobre creatividad, que tiene como objetivo cubrir ese vacío proporcionando un enfoque sistemático para identificar las posibles estrategias. El marco clasifica todas las estrategias en los cuatro grupos siguientes, desde las menos creativas hasta las más creativas: adaptar una estrategia industrial existente, combinar diferentes estrategias industriales existentes, importar estrategias de otros sectores y crear una estrategia completamente nueva desde cero.
Para ayudar a cubrir el vacío, este artículo presenta una clasificación de las posibles estrategias, basada en un análisis exhaustivo de la literatura sobre estrategia y creatividad. Básicamente, todas las estrategias se dividen en cuatro grupos, ordenados aquí de la menos creativa a la más creativa.
Un ejemplo destacado de este enfoque es Shein, una empresa china que ha llevado el concepto de moda rápida al límite. Mientras que las empresas tradicionales de moda rápida, como Zara y H&M, lanzan unos 500 artículos nuevos cada semana, Shein presenta 1000 artículos nuevos cada día. Los artículos de Shein también son entre un 30 y un 50% más baratos que los que ofrecen sus competidores. Y a diferencia de esas empresas, Shein no tiene tiendas «físicas». Solo vende sus artículos a través de su aplicación y su sitio web. También se basa mucho más en la inteligencia artificial, tanto en sentido ascendente (para detectar tendencias) como en sentido descendente (para optimizar la producción). La fórmula ha tenido un gran éxito: entre 2020 y 2022, la participación de Shein en el mercado estadounidense de moda rápida pasó del 18 al 40%
Rocket Internet es un ejemplo aún más extremo. Esta empresa alemana «imita de forma creativa» a minoristas y mercados en línea de éxito. Hasta ahora, ha lanzado más de 100 nuevas empresas. La mayoría de ellos están activos en América Latina, el sudeste asiático, India, China, África y Oriente Medio. Incluyen Jumia, un minorista en línea que opera actualmente en 11 países africanos. Si bien sus líderes utilizaron la estrategia de «tienda de todo» de Amazon como modelo, la adaptaron a los mercados africanos.
El subdirector del servicio de atención al cliente explicado Este enfoque es así: «Tenemos a Amazon como objetivo, así que intentamos hacer las cosas como Amazon. Sin embargo, el entorno empresarial y los desafíos actuales no nos permiten operar plenamente el modelo de negocio de Amazon y, por lo tanto, tenemos que modificar muchas cosas en otras para que se adapten a este entorno». Por ejemplo, hay muchos desafíos de infraestructura en África. Debido a la falta de proveedores logísticos de terceros fiables, Jumia se vio obligada a crear su propia flota de vehículos. Como el acceso a Internet es limitado en las zonas rurales, Jumia tuvo que crear un equipo de agentes de ventas equipados con tabletas para ayudar a los clientes a hacer sus pedidos.
Los ejecutivos y los empresarios rara vez miran más allá de los confines de su sector. Es una pena, porque una estrategia que ha ayudado a aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza en otro sector puede ser a menudo una fuente de inspiración. Es fácil hacer analogías cuando hay grandes similitudes entre dos sectores. Cuando Hubert Joly fue nombrado CEO de Best Buy en 2012, el minorista estadounidense tuvo problemas. Si bien los consumidores seguirían utilizando sus tiendas como fuente de información y consejos sobre los productos, realizarían sus compras en Amazon. Best Buy se había convertido en la sala de exposición de Amazon, lo que provocó que sus ingresos y beneficios cayeran bruscamente.
Cuatro años después, el El Wall Street Journal denunciado: «Best Buy ha logrado lo que muchos alguna vez consideraron imposible. Combatió con éxito un ataque de Amazon.com». Este cambio se debe en gran medida a la estrategia de «tienda dentro de la tienda» que Joly empezó a implementar en 2013. Se basó en la idea de que Best Buy era el único minorista de productos electrónicos de consumo que quedaba en EE. UU. A diferencia de Apple, empresas como Samsung, Microsoft, Hewlett-Packard, LG o Sony no tenían sus propias tiendas, pero necesitaban un lugar para exhibir sus productos e interactuar con los consumidores. La «tienda dentro de una tienda» les dio la oportunidad de abrir tiendas de marca dentro de las tiendas Best Buy a cambio de una cuota.
Si bien el alquiler de espacios comerciales supuso una innovación revolucionaria en la venta minorista de productos electrónicos de consumo, es común en los grandes almacenes. Grandes almacenes franceses Le Bon Marché fue pionero en este modelo en 1852. Para un francés como Hubert Joly, el paralelismo debe haber sido bastante obvio.
Es más difícil hacer analogías cuando dos sectores son muy diferentes. Hilti es un fabricante europeo de herramientas. A mediados de la década de 2000, tenía problemas porque el mercado de herramientas se había convertido en mercancía. Sus líderes se dieron cuenta rápidamente de que ni bajar el precio ni mejorar la calidad de las herramientas serían suficientes para recuperar su rentabilidad.
La solución que encontraron se inspiró en el arrendamiento, un modelo de negocio familiar en el mundo de la maquinaria y los vehículos pesados, pero que tradicionalmente estaba bastante alejado de los productos minoristas. En lugar de comprar herramientas, los clientes pagarían una cuota de suscripción mensual para obtener las herramientas bajo demanda. El programa Tools On Demand de Hilti permitió a los clientes no necesitar realizar grandes inversiones iniciales y también podrían acceder a las herramientas más recientes.
En muchos casos, también se pueden crear nuevas estrategias incorporando características adicionales extraídas de otras estrategias a la estrategia existente. Un buen ejemplo es Spotify. Lanzada en 2008, creció hasta superar los 500 millones de usuarios en 2023, superando a Apple Music por un factor de cinco. Además de ofrecer música a la carta, la empresa sueca de streaming permite a los usuarios conectarse con otros usuarios y artistas. Pueden ver la música que escuchan sus amigos. Pueden compartir listas de reproducción y seguir a los artistas. En otras palabras, Spotify simplemente ha combinado el streaming de música convencional y las redes sociales en un solo servicio. Si bien se trata ante todo de un servicio de streaming de música, la dimensión de las redes sociales fomenta un sentido de comunidad que mantiene a los usuarios interesados más allá de simplemente escuchar música.
En otros casos, los emprendedores seleccionan características de dos o más estrategias existentes y dejan otras funciones para crear algo nuevo. Tome el Huffington Post, lanzada en 2005. Como escribió entonces su fundadora Arianna Huffington: «The Post es una nueva empresa editorial en Internet que combinará una sección de noticias de última hora con un innovador blog grupal en el que algunas de las mentes más creativas del país intervendrán sobre temas grandes y pequeños, políticos y culturales, importantes o simplemente entretenidos».
Por lo tanto, el Huffington Post combinó periodismo y blogueo en un solo medio de comunicación. Mantuvo muchas características clave de los periódicos (por ejemplo, periodistas profesionales, reportajes originales, procedimientos rigurosos de verificación de datos). Su nombre y estilo de fuente también son similares a los de los principales periódicos estadounidenses. Pero también eliminó algunas funciones tradicionalmente asociadas a los periódicos (por ejemplo, la publicación de una versión impresa) y las sustituyó por algunas de las funciones de los blogs (especialmente la actualización continua). A principios de la década de 2000, los sitios web de los periódicos eran bastante estáticos. Solo se actualizaban una vez al día y las interacciones con los lectores seguían siendo limitadas. En comparación, los blogs eran mucho más dinámicos e interactivos. The Post combinó las mejores características de ambos mundos.
Los tres tipos de estrategia descritos hasta ahora básicamente importan o combinan las características estratégicas que ya existen. La cuarta y última categoría consiste en estrategias novedosas desarrolladas a partir de los primeros principios. Como dijo Elon Musk:» reducir las cosas a sus verdades fundamentales y razonar a partir de ahí en lugar de razonar por analogía.”
Esto implica un proceso de tres pasos: (1) desafiar el pensamiento convencional, (2) dividir los problemas en sus principios fundamentales (es decir, sus elementos o verdades más básicos) y (3) crear nuevas soluciones desde cero. Musk utilizó este proceso para crear los cohetes asequibles y reutilizables de Space X. Su plan original era comprar cohetes de segunda mano en Rusia, pero eran demasiado caros. Pensando en los primeros principios, se preguntó por qué los cohetes son tan caros (paso 1). Tras dividirlos en sus componentes, se dio cuenta de que el coste de los materiales era solo el dos por ciento del precio total (paso 2). Por lo tanto, decidió comprar materiales (como aleaciones de aluminio, titanio y fibra de carbono) en el mercado de materias primas y construir sus propios cohetes (paso 3).
El pensamiento de los primeros principios no solo se aplica a los productos. Airbnb revolucionó la industria hotelera al permitir a las personas alquilar sus casas a otras personas. La idea de que los anfitriones aceptaran alquilar sus casas a desconocidos y que los huéspedes estuvieran dispuestos a quedarse en la casa de desconocidos cambió las reglas del juego. Al principio fue recibido con escepticismo. Al menos siete importantes inversores destacados se negaron a financiar el proyecto. Como respondió uno de ellos a los fundadores de Airbnb: «La potencial oportunidad de mercado no parece lo suficientemente grande». Para entender la novedosa estrategia de Airbnb, los medios de comunicación inicialmente hicieron comparaciones con los existentes. Por ejemplo, el Financial Times explicado que Airbnb «funciona como un intermediario al estilo de eBay».
Pero los fundadores de Airbnb no utilizaron el razonamiento analógico para elaborar su estrategia. A finales de la década de 2000, la idea convencional en la industria hotelera era que el alojamiento era sinónimo de hotel (paso 1). Los fundadores de Airbnb impugnaron esta suposición e identificaron dos verdades fundamentales. En primer lugar, los viajeros necesitan un lugar donde quedarse. En segundo lugar, algunas personas tienen habitaciones o propiedades libres (paso 2). Basándose en estos dos principios, crearon una plataforma que revolucionó el sector hotelero al conectar a los viajeros que buscan una experiencia más auténtica (y a menudo más económica) que los hoteles con anfitriones que están dispuestos a alquilar sus habitaciones o propiedades libres (paso 3). Irónicamente, ejecutivos y emprendedores de muchos sectores diferentes utilizan ahora la estrategia de Airbnb como analogía (por ejemplo, el Airbnb de la moda).
Las exigencias de las distintas categorías son diferentes. Adaptar una estrategia conocida solo requiere conocimientos de un solo sector. Para importar o combinar estrategias con éxito es necesario estar familiarizado con contextos distintos del propio, y cuanto mayor sea el número de industrias con las que esté familiarizado, más probabilidades tendrá de identificar las estrategias que pueden utilizarse como fuentes de inspiración. Pero el tipo de creatividad que se necesita para la cuarta categoría requiere, además, la capacidad de reflexionar profundamente sobre lo que sabe.
Jérôme Barthélemy es vicepresidente ejecutivo, decano de programas de posexperiencia, programas y relaciones corporativas y profesor de estrategia y gestión en ESSEC Business School. Es autor de Mitos de la estrategia (Kogan Page, 2023).